Guides Netzwerk aufbauen – das will ich (1/x)

Guides, die eine gemeinsame Vision haben, entwickeln gemeinsam ihre Wirkungseffizienz indem sie sich in einer Community gegenseitig stärken. Das will ich. Die gemeinsame Vision, die mir vorschwebt könnte etwa sein, dass alle Mitarbeiter des eigenen Unternehmens Netzwerke als wertvollen Bestandteil ihrer Arbeit einsetzen und Communities zur kontinuierlichen und gemeinsamen Entwicklung bilden.

Entstehen muss so eine Community meiner Ansicht nach am besten von selbst. Bei Siemens könnte das zum Beispiel gerade die kürzliche gegründete FacesOfTransformation Bewegung sein. Der Charme dieser Bewegung ist, dass sie aus Mitarbeiterinnen heraus entstanden ist, deren Aufgabenbereiche viel mit dem Wandel des Unternehmens zu tun haben. Dennoch ist die Bewegung transparent und offen für alle Mitarbeiter des Unternehmens. Ziel der Bewegung ist, dass sich Menschen austauschen, die bereits an der Transformation des Unternehmens gearbeitet haben – die aber bisher nichts von einander wussten, weil sie z.B. organisatorisch oder global entfernt voneinander sind. Wer weiß, vielleicht wird das “Guides Netzwerk” von siemens einfach “FacesOfTransformation” heißen. 🙂

Ambassadoren-netzwerke und Grassroots-initiativen mit ihren Netzwerken gibt es schon einige – auch bei siemens und seinen verschiedenen Unternehmensteilen. Immer wieder tritt aber folgendes Dilemma ein: Entweder sie haben zu wenig Autorität, weil sie als Grassroots von obrigkeitshörigen Mitarbeitern nicht mal angehört werden, oder sie sind zu nah an “der Macht”, also von hohen Führungspositionen gegründet, dass ihre engagierten Mitglieder durch zu viel Steuerung die Freude am Engagement verlieren. Ein optimum zwischen diesen beiden Polen zu finden, scheint mir eine wesentliche Herausforderung zu sein. Ein Guides Netzwerk muss intrinsisch motiviert handeln, braucht aber starke Unterstützung aus dem Konzern.

Woher kommt meine “plötzliche” Inspiration? Na ganz plötzlich ist sie nicht gekommen, denn ich träume schon etwa seit 2 Jahren von dieser Vision. Aber doch habe ich gestern und heute zwei wesentliche Gepräche geführt. Eines auf dem LernOS Rockstars Camp mit Harald Schirmer und einer Gruppe gleichgesinnter aus verschiedenen Unternehmen. Hier ging es natürlich vor allem um den großen Erfolg des Continental Guides netzwerks, das Harald aufgebaut hat. Das ist auch vor zwei Jahren schon mein initialer Zündfunke gewesen. Ein Kernsatz daraus:

Relevanz in Hierarchie legt die Hierarchie fest, in Netzwerken tut das die Zielgruppe. Bei der Gründung eines Guides netzwerks muss man also viele Ballons loslassen, wenn in der Community keiner darauf anspringt.

Relevanz in Hierarchien legt die Hierarchie fest. In Netzwerken tut dies die Zielgruppe. Beim Aufbau eines #GuidesNetzwerk.s muss ich viele Ballons loslassen, weil einfach keiner resoniert. #LOScamp19
— Benedikt Pape (@BenediktPape) June 25, 2019

Heute habe ich zum ersten mal den kreativen Querdenker Stammtisch von Katharina Ettinger für mich entdeckt. Zum Thema Guidesnetzwerk konnte ich hier sehr wertvolle Gedanken austauschen. Dabei wurde mir klar, dass es eine enorm hohe Bedeutung hat, mit der entstehenden Community eine (oder mehrere) passende Plattform(en) des Austauschs zu finden. Austausch soll transparent, aber dennoch geschützt möglich sein. Entwickelt sich ein solches Netzwerk zu wenig transparent, aber mit Unterstützung des hohen Managements, hat man schnell viele Gegner im mittleren Management, die sich übergangen fühlen. Transparenz kann helfen, allerdings kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu, der meiner Ansicht nach überhaupt der zentralste von allen ist: Wertschätzung muss der höchste Wert eines Guides Netzwerks sein, damit Vertreter des Status quo sich eventuellen Entwicklungen öffnen können.

Ich bin voller Energie mit diesen neuen Kontakten und Ansätzen wieder ein Stückchen mehr beizutragen zur Vernetzung der Vernetzer bei Siemens. Und freue mich dabei das spannendste aller Themengebiete, nämlich das Community Management weiter für mich zu erschließen.

Über alle Anmerkungen und Kommentare freue ich mich sehr!

Euer Benedikt

Lead by praise, not criticism – thoughts on this week’s Leadershipchallenge – from a dad’s perspective

Preparing for tomorrow’s LC call of the week (Siemens internal) I will share my thoughts on the weeks challenge – curious to read comments, further views or alternative perspectives from any of you.

Praise to strengthen your team’s strengths. Sounds obvious, but however doesn’t seem to be very popular in my working environment. Leaders I know, typically tend to focus on problems. From my perspective as an employee many leaders seem to find their purpose in taking over control or giving commands, where team members fail. Focus accordingly is on weaknesses, not on strengths. Since no-one likes to be seen primarily from his weak side a natural human reaction is closure – in other words: Intransparency.

Praise is the expression of real interest in a person, while criticism tends to be expression of one’s own interests.

I believe valuable criticism can only occur, when strengths are sufficiently appreciated and mutually known – in other words: when a relationship builds on trust.

Let’s flip it and imagine an environment, where the focus is on strengths – i.e. where leading by praise, not criticism is in place. Being dad of 3 kids (3-8 years of age) I experienced, how criticism can provoke drastic reactions and even leads to abrupt termination of exchange – thus leading is impossible. This taught me, that usually failures are sufficiently realized by my kids themselves and there is little purpose in pointing out failures from my side. I want to guide my kids towards being self confident and self reliant personalities, capable of autonomous interaction with their environment. I made the experience, that for earning their trust, I must have a close look on what my kids are proud of – and let them know I acknowledge and recognize their strengths. Praising strengths accordingly is the entrance to a trusted relationship – only now, a joint learning journey can start.

Maybe paradox at first sight, but inevitable truth according above thoughts: Learning is better accompanied by praise, than by criticism. Let’s go one step farther: Don’t we wish for our kids / team mates / employees to ask for our support, when they fail, rather than us having to force course-correction in case of failures, rather than us having to criticise them? Who do you think, your team will ask for support in case of failure? How do you act to gain trust and earn access to the the learning journey of your team members?

Would love to read your comments here and broaden my horizon.

Veränderung? Ich will keine Ratschläge! – Eine lehrreiche Selbsterfahrung.

Kürzlich ist mir selber bewusst geworden, wie wenig offen ich mich für Veränderung gebe, wenn mir jemand einen wohlgemeinten Rat gibt. Im Zusammenhang mit Müllvermeidung sprach ich mit jemandem über die Verwendung von Stück-Seife anstelle von Duschgels und Co.. Dann wurde mir geraten es gleich auszuprobieren.

Statt es einfach zu probieren, fand ich mich selbst in der Opposition wieder. Ich argumentierte, wie sparsam ich bereits mit Duschgel umgehe und wie selten mein Duschgel daher leer werde… welch kleinen Anteil unseres Plastik-Mülls die Duschgel-Verpackungen ausmachen…

Das Gespräch wurde schnell laut und endete bald mit Frust auf beiden Seiten.

Erst am Abend begann ich darüber nachzudenken, ob ich eventuell mit einem Stück Seife genauso zurecht kommen würde, wie mit meinem Duschgel.

Am nächsten Tag kaufte ich eine Seife – nun Dusche ich nicht mehr mit Duschgel, auch nicht mehr mit Shampoo. Aber ich wollte es selbst entscheiden.

Diese Erfahrung war mir eine Lehre – was Veränderungen angeht in vielerlei Zusammenhängen.

Ich werde zukünftig weiterhin und noch überzeugter von meinen Erfahrungen berichten, denn keiner will Ratschläge. 🙂

Frauen nutzen Frauentag für Vernetzung und Lernen. Männer?

Ich hatte die Ehre auf der Frauentagsveranstaltung von Siemens Erlangen dabei sein zu dürfen. Meine Eintrittskarte war das Angebot zweier Sessions zur Einführung von WorkingOutLoud – eine Methode zur Aneignung von Netzwerkkompetenz. Mit den Sessions konnte ich meine WOL-Begeisterung glaube ich sehr gut an die Frau bringen. Der eigentliche Wert dieses Tages lag aber in den persönlichen Gesprächen über Gleichberechtigung und Chancengleichheit in unserer Arbeitswelt.

Meine globale, wenn auch wenig fundierte, Sicht auf die Rolle der Frau ist: Frauen sind auf Erfolgskurs, denn Frauen scheinen mir mit “NewWork” wesentlich leichter anknüpfen zu können als Männer, weil sie sich nie so weit von dieser – eigentlich nur menschlichen – Art der Zusammenarbeit entfernt haben, wie viele Männer. Um das Klischee abzurunden: Ich glaube von Alphatieren wird es im digitalen Zeitalter weniger brauchen.

Braucht es also den Frauentag? Vor kurzem hätte ich noch gesagt: Eigentlich nicht – denn ich sehe inzwischen mehr Nachholbedarf bei Männern, was Kompetenzen des digitalen Zeitalters angeht. Doch kurz vor dem Frauentag brachte ein rennomiertes Immobilien-Unternehmen eine Image Kampagne heraus, in der der rein männlich besetzte Vorstand den Wert der Frau hervorhob. Kommentare auf verschiedenen Netzwerken, wie schließlich auch große Presseartikel zeigten dem Unternehmen auf, dass ihre Wertschätzung eigentlich nur ihr gestriges Rollenbild der Frau entlarvte. Die Herren merkten garnicht, dass ihre Lobeshymnen einzig und allein auf die häuslich familiäre Bedeutung der Frau hinwies. Oder sie merkten garnicht, was daran nicht mehr zeitgemäß ist.

Ich glaube genau diese Erkenntnis-stiftenden Auseinandersetzungen sind es, die den Wert des Frauentages ausmachen. So eines konnte ich an diesem Frauentag auch führen. So sagte mir eine Frau, dass sie sehr stolz sei auf alles, was sie bei Siemens bewegen und lernen konnte. Dennoch könne sie im Rückblick auf ihre lange Karriere mit großer Sicherheit sagen, dass Männer, die ähnliches geleistet haben wie sie heute erheblich mehr verdienen. Dem kann ich nur ehrfurchtsvoll lauschen – und mein Gefühl lässt mich hier auch keine Sekunde daran zweifeln, dass sie Recht hat.

All diese Gespräche bringen mich immer wieder auf die eine Kernerkenntnis: Nur der ständige Austausch mit Menschen verschiedenster Ansichten bringt uns wirklich weiter. Sobald man glaubt zu wissen, wie es um andere Menschen steht, befindet man sich auf Glatteis. Denn Menschen sind komplex – und so sind es auch die über Jahrzehnte und Jahrhunderte gewachsenen Rollenbilder unserer Gesellschaft. Komplexe Zusmamenhänge lassen sich nicht vereinfachen, nicht kategorisieren, nicht pauschalisieren. Koplexe Systeme lassen sich nur gemeinsam mit allen System-beteiligten bewegen, mit ganz viel Kommunikation, Mut und Experimenten.

Um nun zuletzt noch meiner Überschrift gerecht zu werden: Frauen UND Männer dieser Welt, vernetzt euch – mit Frauen und Männern versteht sich! Die Vernetzung von der wir heute sprechen, geht weit über das hinaus, was man früher “Seilschaften” nannte und was vermutlich noch bis heute dem ein oder anderen Alphatier (m/w/divers) die Position beschehrt hat. Vernetzung ist heute die Voraussetzung und wichtiges Mittel zum Lernen. Lernen ist die einzige Sicherheit in Zeiten des Wandels. Ich glaube von Frauen können Männer viel lernen – insbesondere mit Hinblick auf das was die digitale Transformation bereits mit sich gebracht hat und noch bringen wird.

Manager requests connected collaboration – how do Vucarockers support, using ESN?

I am asked to help fostering more collaboration in my business environment, and I am trying to establish a social media-worthy approach.

The first idea of everyone seems to be the founding of a Group in the Enterprise Social Network (ESN). All employees of an organisational unit shall be invited as members. This invitation is mostly implemented without opt-in for the employee, but mandatory. What is more, in order to – supposedly – onboard unexperienced social media users the default is set to send email notifications on each new post. I am not happy with this.

From my point of view this approach is contrary to the idea of social media, where users pull contest according individual chice of relevance by following people, hashtags or groups of their interest. Forcing people into groups is a repetition of hierarchical communication and may reduce the group to be a top down distribution list rather than a community. Employees having the courage to post may even drive colleagues upset, who find themselves overwhelmed by a multitude of information, with little relevance for the individual – not to speak of the amount of subsequent notification mails, spamming hundreds and even thousands of Inboxes.

However I would like to pick up the momentum, when business heads wish to create social networking. Do you have experience in this situation? Please share it with me – I will highly appreciate.

Here is the approach I am currently following to support leaders in fostering connected collaboration by means of ESN:

  • clarify the real intent behind the original request with the respective leader
  • support the respective leaders in posting on ESN on their intent to have more connected collaboration within the business. (and thus start a new way of communication themselves)
  • Support in choosing or creation of a Hashtag for exchange on whatever the leader wishes for his business.
  • Possibly invite employees to found hashtags starting with the department abbreviation, followed by underscore-topic (example: “#departmentname_topic”)
  • Emphasizing, that connected collaboration needs nothing more than encouragement, confirmation and role models.
  • Creating trust in leaving community founding to the employees, rather than founding them top down.

Looking forward to feedback and your experience on the topic. Be assured, I am still a beginner in this field trying hard to help my company rock VUCA ;). Any response highly appreciated.

Connective greetings, Benedikt Pape

Siemens Development System – mein Einblick ins Quartalsmeeting

Am 24. Januar 2018 hatte ich Gelegenheit in die Welt des Siemens Development Systems (SDS) reinzuschnuppern. Ich war zum SDS Quartalsmeeting eingeladen, wo sich die kleine Community inzwischen zum elften Mal für einen ganzen Tag versammelt hat. Meine Rolle war eine sehr kleine, denn ich sollte eine Session zum Thema Networking anbieten. Die Gelegenheit am Schopfe gefasst – habe ich mir zum Ziel gesetzt nicht nur einen Blog, sondern auch einen Podcast über meine Eindrücke zu erstellen. Für mehr Aufmerksamkeit für die großartige SDS community, aber auch – wie immer – als Lernfeld für mich selbst :). Im Einklang mit den Lean-Methoden biete ich hier nun aber erstmal einen Blog – sozusagen als “minimum viable product” ;).

Vorab ein paar Hintergrundinformationen, wie ich zur SDS gekommen bin. Da ist zuerst mein vertrauter Kollege Englbert Westermeier zu nennen, dessen Zusammenarbeit ich in Sachen Leadership Development (er hat die Initiative zum @LDSC19 Leadership Challenge Kalender gestartet) und kontinuierlicher Verbesserungsprozess bei Siemens EMTS sehr zu schätzen weiß. Schön ist ja immer, wenn in so einer Zusammenarbeit beidseitige Wertschätzung vorhanden ist – und so ist das hier auch. Ich glaube Englbert’s Twitter Account ist ein Produkt aus unserer Bekanntschaft. Und so ist es auch mit meiner Teilnahme an diesem SDS Quartalsmeeting. Anders gesagt: Vernetzung öffnet vielfältige Einblicke.

Meine Session zum Netzwerken sollte am Nachmittag stattfinden – und pünktlich dafür kam ich auch erst zur Veranstaltung, die schon seit dem Morgen im Gange war. Neben Netzwerken standen zentrale Themen der SDS community auf dem Programm, nämlich unter anderem

Zu jedem dieser Themen, konnte ich im Laufe des Nachmittags ein paar kleine Interviews machen, die mir etwas mehr Verständnis für die jeweiligen Themen, aber auch Einblick in den Wert der SDS Community gegeben haben.

SDS im Konzern – Wie die Community den Konzern entwickeln will

Das spannende dieser Community sehe ich darin, dass sie eine klare Legitimation aus dem höchsten Management, nämlich von Roland Busch hat. Dennoch ist die Community vollständig selbstorganisiert und selbstgesteuert. Diese Kombination ist es, was sie von allen anderen mir bekannten Initiativen im Konzern unterscheidet. Wie mir Karl-Heinz verrät gibt es zwar einen “Sponsor” (Alfred Hauenstein), der die Community mit dem Management verbindet – dennoch bestimmt die Community selbst, woran sie arbeitet. Überzeugend ist das deswegen, weil erklärten Ziele der Community klar auf Agilität und Lean-Development ausgerichtet sind, beides Ansätze, die auf mehr Selbstverantwortung hinarbeiten. So begeistern Initiativen am meisten – indem sie an ihrem eigenen Beispiel vormachen, wie ihre Ideen zum Erfolg führen. (Pssst: Dieser Blog wird übrigens präsentiert von Benedikt Pape – einer der sich u.a. in der WorkingOutLoud Initiative bei Siemens engagiert – eine Methode zur Entwicklung von Netzwerkkompetenz ;))

SDS Community bei Taskplanung am Kanban Board

Im Gespräch mit Annemarie Kreyenberg wurde für mich besonders deutlich, dass wir es bei der SDS Community mit Überzeugungstätern zu tun haben. Sie sind im Alltag Botschafter der SDS Prinzipien. Annie setzt agile Ansätze schon lange in ihrem eigenen Umfeld ein. Was sie treibt, weiter zu machen ist die Freude an der Arbeit, die sie immer wieder durch diese Veränderungen entstehen sieht. Sie besonders stolz darauf, ganz aktuell mit einer Arbeitsgruppe auch eine innovatives Konzept zur Anwendung agiler Arbeitsweisen in der Welt der Kaufleute zusammengestellt zu haben. Obwohl sie selbst stolze Vollblut-Ingenieurin ist, setzt sie sich in unserem Konzern intensiv dafür ein Agilität auch für Kaufleute nutzbar zu machen – denn nur wenn Techniker und Kaufleute an einem Strang ziehen, kann sich die volle Wirkung entfalten. Dafür ist sie sogar Teil einer konzernübergreifenden Community of Practice, deren Thema eben gerade Agilität für Kaufleute ist.

Annemarie Kreyenberg im Interview mit Benedikt Pape

Englbert Westermeier erinnert sich noch an den Tag an dem Professor Siegfried Russwurm das Siemens Development System ins Leben gerufen hat. Seine Überzeugung von Lean und Agilität sei schon im Jahr 2015 so groß gewesen, dass es ihm nicht mehr um das “ob” ging, sondern ausschließlich darum, “wie” Agilität und Lean Methoden am besten zur Entwicklung des Konzerns beitragen können. Jede Business Unit sollte einen SDS Manager nominieren, woraus dann die heutige Community entstanden ist. Über die SDS Manager hinaus gibt ist ein starkes Netzwerk im Mittleren Management entstanden, dass sich für die Umsetzung der von SDS entwickelten Ansätze einsetzt. Für die Multiplikation der agilen und lean development Ansätze wurden seither über 1000 Lean Development Engineers (LDE) von der SDS zertifiziert.

Im Unterschied zu früher ist Englbert besonders stolz darauf, dass die SDS Community heute aus Freiwilligen besteht und dennoch konzernweite und global verteilte Mitglieder hat. Das Interessante daran:

Der Umstieg der SDS-Community auf Freiwilligkeit ist eine Konsequenz aus reinem Selbsterhaltungstrieb. Während der Konzern sich stetig und vielfältig umstrukturiert, wollte die Community sicher stellen, dass sie unabhängig agieren kann.

Als Zusammenschluss von Freiwilligen, geeint durch gemeinsam festgeschriebene Prinzipien, wollen die SDS-Manager ihr Wirken im Konzern langfristig sichern. Interessant, nicht wahr? Kennen wir doch als Graswurzel-Aktivisten gerade zu oft die umgekehrte Perspektive. Ich teile allerdings die Sicht von Englbert, denn intrinsisch motiviertes Engagement ist das höchste Gut jeder Organisation – und gepaart mit Selbstorganisation zudem noch hoch resistent, gegen strukturelle Veränderungen.

Holacracy – von Roman Busse (Unternehmensentwickler bei Siemens) empfohlen

Auch er war zum ersten Mal beim SDS Quartalsmeeting, wie ich. Extra angereist aus der Konzernzentrale aus München, gab er eine Session zum Thema Holacracy. Roman Busse ist seit 1 1/2 Jahren bei Siemens und genau genommen nicht nur Organisationsentwickler, sondern -innovator, laut Job Titel. Eine echte Innovation in Sachen Organisation ist Holacracy – und nach seinen Worten ist es einer der besten Einstiege in die Selbstorganisation.

Der Sinn von Holacracy hatte sich für mich vor diesem Gespräch nie so richtig erschlossen. Ich verband damit ein sehr starres Regelsystem für die selbstorganisierte Zusammenarbeit. Wenn man doch aber selbstorganisiert sein will, warum sollte man sich starre Regeln auferlegen? Aber genau darin sieht Roman den Wert.

Viele Menschen tun sich viel leichter von einer hirarchischen Struktur loszulassen, wenn sie für die Alternative “Selbstorganisation” auf eine klare Struktur zurückgreifen können. Holacracy – sozusagen also als Wegbereiter zu mehr Selbstorganisation.

Wenn ein Team dann mal mit der Selbstorganisation und Holacracy angefangen hat, dann ist die größte Hürde schon mal genommen. Dann beginnt natürlich die Entwicklung eines individuell angepassten Systems für die Zusammenarbeit speziell in diesem Team. Da steckt dann der eigentliche Schatz drin, den Roman sich für die Entwicklung unserer Unternehmens-Organisation wünscht. Allein für diese Erkenntnis hat sich das ganze Gespräch gelohnt, auch wenn ich Roman dafür bei Eiseskälte und im Berufsverkehr zum Bahnhof begleiten musste – gerne jederzeit wieder.

Hoshin Kanri – gemeinsame Ausrichtung des Unternehmens an einem Nordstern

Mit Hoshin Kanri binden unsere Healthineers bereits seit drei Jahren mit großer Begeisterung Mitarbeiter aus vielen Ebenen ein, um sich auf zukünftige Marktanforderungen auszurichten. Wie ich von Silke erfahre, hat man dort schon in der Größenordnung von 100 Hoshin Kanri Workshops in verschiedenen Bereichen abgehalten. Höchste Zeit also, dass das Ziel der SDS Community wahr wird: Im gesamten Siemens Konzern soll die erfolgreiche Methode mehr Aufmerksamkeit und Anwendung finden.

Im groben handelt es sich hier wieder um eine Strukturvorgabe für Zusammenarbeit. Hoshin Kanri gibt eine Workshop-Struktur vor, die verspricht zu einem kontinuierlichen Prozess der Unternehmens-Ausrichtung zu führen. Dabei ist wesentlich, dass eben nicht allein das Management die Ausrichtung vorgibt, sondern Vertreter aus dem gesamten Unternehmen gemeinsam. Für mich klingt das nach einer großen Chance, das omnipräsente Dilemma der verschiedensten Perspektiven im Unternehmen tatsächlich mal als Vorteil zu nutzen. Eine gemeinsame und optimale Ausrichtung wird immer ein Kompromiss sein, aber es scheint mir großer Wert darin zu stecken, im gemeinsamen Workshop die Entscheidungen transparent zu treffen. Worauf es ankommt, ist aber wie immer, es einfach mal zu machen – dann können wir sehen, welchen Wert es für uns hat. Die Healthineers sind jedenfalls schonmal begeistert, wie mir scheint.

Den Dampfer flexibler machen

Was sie alle eint ist das Ziel – wie Karl-Heinz Busch so schön sagte – den Siemens-Dampfer anpassungsfähiger zu machen für immer schneller sich wandelnde Marktanforderungen. Mit diesem Ziel ist die Community stark unterwegs und wie ich meine noch lange nicht bekannt genug. Ihr Handeln überzeugt. Ich jedenfalls, werde die Ohren etwas weiter aufsperren, wenn ich zukünftig von Aktivitäten der SDS höre.

Viele Grüße, Euer Benedikt Pape